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The author:(作者)delvpublished in(发表于) 2013/7/30 2:16:59 李开复对话硅谷教父：创业使人性弱点无限放大
创业转载：http://tech.qq.com/a/20130329/000002.htm（腾讯科技）
2013年3月26日下午，中关村鼎好10层创新工场会议室迎来一位客人——被誉为“硅谷教父”的史蒂夫·
布兰克。不大的会议室人山人海，一群创业者聆听创新工场董事长李开复(微博)和史蒂夫·布兰克精彩对
话，中美两位创业导师一起回答了腾讯科技提出的创业8问。
这8问包括：1，哪些人不适合创业；2，创业需什么样的团队；3，选错合作伙伴或创始团队怎么办；4，
选择什么领域创业；5，创业公司如何与大公司抗衡；6，成长为大公司后如何保持好执行力；7，如何看
待创业“运气”；8，如何提升自身创新精神与能力。
两位创业导师分享了很多精彩观点。史蒂夫·布兰克说，如果创业者无法应对乱糟糟的事情，如果仅仅是
想做一个战略，或想坐在办公室做一个工程师，那就不太适合创业。创业者首先要具备的素质是有能力来
应对不可预测的一些事情。
史蒂夫·布兰克还指出，创业过程中团队有时比家庭更重要，创业者需花很长时间，与团队成员待在一起
。无论遇到什么困难，联合创始人和员工也不会离开，大家团结在一起患难与共，一起去克服危机。而当
团队真正出现纷争和危机时，创始人则需当断则断。
李开复从人性角度说，创业过程中人性缺点和弱点都会被无限被放大，创业团队整体才能、技能方面最好
能互补，彼此能够信任。对于中国创业者来说，初期利益分配首先要讲清楚，并且要明确谁能对公司最终
拍板，这样即便发生不太愉快的事情也能更方便解决。
李开复还指出，小公司一方面专注，能快速执行，找到很合理，大公司不是很容易能够一脚踩死的小的方
向去做。一个方面自己要有自信，要保护自己，要对趋势看清楚。
谈及创业中的运气问题时，李开复表示，一次成功算运气，连续五六次成功代表着创业者更执着更有能力
，更看得清趋势，有更好的团队。运气是创业者不能掌控的，人生只能专注自己能够掌控的事情，创业者
应尽量创造自己的运气。
据了解，这场李开复与史蒂夫·布兰克的对话受到空前关注，超过多达千余人报名，这也在于李开复被誉
为年轻人的创业导师，其创办的创新工场成功孵化出点心、点点、豌豆荚、友盟等项目。史蒂夫·布兰克
不仅在过去21年连续创业八次，还是硅谷首屈一指的创业大师，他的创业理论影响了一大批硅谷创业者，
掀起了硅谷精益创业的浪潮。
当前移动互联网浪潮席卷而来，国内无数人投入创业浪潮。不过，在互联网寒冬，资本通道受阻之际，无
数创业者面临创业中的种种困惑，因此不少人专程从上海等地赶来，希望能够得到两位创业导师解惑。实
际上，这场对话酝酿已久，由腾讯科技和创新工场联合举办，腾讯科技主编龙兵华主持，旨在为中美科技
产业和中美文化交流搭建一座新桥梁。
创业者需亲力亲为 非坐镇后方
很多人梦想着自己能开豪车、住好房，拥有自己的企业，一些人经常在聊天时骂领导、骂公司、骂环境，
有人在喝到高兴时把酒瓶子一摔，说老子出去创业时，绝对比他们强。过去几年，国内一大批人放弃原本
光鲜的职业投入创业浪潮，当起老板开始指挥他人做事。
作为一个创业20多年、经历不同行业的老兵，史蒂夫?布兰克说，很多创业者在创业过程中都进入误区，
以为选择一个很能赚钱的行业就发大财，实际上，创业者得选择自己喜欢的行业，如果没有对行业的热爱
，失败概率就会大大增加，史蒂夫?布兰克本人就曾因进入一个自己不太喜欢的行业导致亏了3500万美元
，还因此上过一本杂志头版。
创业另一误区是，创始人以为自己是老板，很多事情都交给下属去做，而不再创业者需要亲力亲为。而无
论是美国还是中国，一些下属经常会得到负面信息反馈，却基本很难告诉给老板，以至于创业者在发现时
经常已晚。
史蒂夫·布兰克说，“创业头六个月的10%时间，创始人都应亲自接触客户，当然你可雇佣别人去谈，但
更应亲历亲为。有时客户会跟你说实话，你不喜欢听，你说他们不理解你的项目，他们很愚蠢，但很多客
户三番五次跟你讲时，如果能采纳这些意见能省钱。”
史蒂夫·布兰克指出，很多创业者从大公司出来，以前管理过上千人，也以为创业后有能力管理一千人的
公司，只要发现好项目，投资人投钱就可以运行起来，但很多时候董事会不会买账。投资人之间会秘密传
递一些信号，因为他们知道初创公司会经历哪些阶段。
李开复也表示，很多创业者找创新工场，说要做一个旅游应用，很奇怪的是这些创业者基本都不怎么旅游
，甚至不热爱旅游，只是觉得这是个赚钱行当。创新工场在跟创业者交谈过程中经常会打破沙锅问到底，
看创业者是否真了解这个领域，对竞争对手如何判断，对市场前景如何看，对市场每个细节是否深度琢磨
。如果创业者无法深入了解行业，投资人更不可能了解这个行业，也不会选择这样的创业者进行投资。
当前比较失败的创业者可归结为几类：一种是纯粹为赚钱，把投资人或董事会当老板，总觉得应该怎么满
足投资人，几乎不是为自己创业，而是为再次忽悠到钱，忽悠到董事会。李开复说，这种创业者行骗一次
或两次还行，但迟早会别发现。一种是仅仅有技术，根本不在乎用户、市场、盈利、运营。还有一种是毫
无准备的创业者。
李开复指出，中国这类创业者比较多，很多创业者把百度CEO李彦宏、腾讯CEO马化腾(微博)看着偶像，写
一个商业计划，要求投资人投钱，这种没有任何经验的创业者问题比较大。这些创业者并非是不能创业，
而是更应获得经验，加入大公司或参与创业。包括懂技术的人一定需要与其他人搭配，如果执着缺陷不去
解决，跳出去创业失败的概率非常大。
应极力避免内耗 需当断则断
创业过程中无疑会有很多艰难险阻，创业者当初预想很好，却难免面临困难或遭遇不利影响，如李开复所
言，创业将使人的弱点无限放大，并可能导致联合创始人离开。这场活动现场，一位从上海赶过来的创业
者透露，大学时成立一个团队，毕业时团队成员却各奔东西，自己想把团队重新凝聚起来，却发现创业团
队凝聚力不再如以前。
这也是很多团队都曾遭遇的挑战，史蒂夫·布兰克对此表示，那些创始人更像是员工，而不像是共同创始
人，其原因在于大家没有共同梦想和愿景。如果团队只有一个人有这样的愿景、这份热情，而其他人没有
，就预示着以后他们会离开。史蒂夫·布兰克说，当初创业时团队也经历很多困难，自己一直坚持自己的
想法。
当然，这并不意味着团队初始成员没有人离开，尤其在团队产生严重分歧之时。史蒂夫·布兰克回忆说，
创业过程中与合作伙伴产生分歧，也意识到对方重要性，害怕失去这样的搭档，却因此经常陷入内耗。初
创企业来说，时间和钱都非常有限，创业者重要的是尽快找到解决问题方法，即便是将这个合作伙伴踢出
局，最怕的是做决定时非常犹豫，延误解决问题时机。
李开复也赞同史蒂夫·布兰克做法，称团队如果把有限时间进行内耗、公司政治斗争，甚至要团队两边站
队，比如A和B找董事抱怨，C跟D找投资人找麻烦，那长痛不如短痛，直接将公司拆分或者让其中一个创始
人离开。李开复说，创业过程只有12个月，把两三个月花在斗争里，所浪费时间不仅是2/12、3/12、4/12
，还会导致公司士气不断下降。
李开复对那位创业者表示，中国没人是勉强来创业的。如果真正从内心相信事情能成，目标能达到，认为
每天的工作是内心享受，大家就适合在一起创业，如果合作伙伴内心没有这种声音，真不愿意跟创业者一
起干做，还不如找志同道合之人，而不是勉强对方。
创业无疑是艰难的。杀价帮创始人彭林曾透露，此前自己有个信念，认为可以把所有事情做好，但当投资
人认为创业方向出现错误，一开始做法就是错的，拒绝投钱时，团队遭多重打击，大家想法都变化，是否
还能坚持韧性，一直将事业做下去，这考验着每个人。
很多移动细分领域不再适合投资
早在2009年创新工场就将投资方向选择在移动互联网、电商、云计算等领域，尤其是押宝Android领域，
并成功孵化出魔图精灵、应用汇、豌豆荚等工具类型产品。
李开复认为，移动互联网的速度要比PC快4倍，现在中国最聪明的创业者几乎都跳入移动互联网，互联网
巨头也在积极布局，移动互联网的盈利模式一定会找到。不过，如今移动互联网作为创业方向太广，里面
有O2O，有衣食住行。
如同1996年、1998年马化腾、李彦宏都在做互联网，但慢慢会发现彼此做的方向不同。移动互联网的投资
策略也会越来越细分，创新工场会有不同小组来看移动互联网细分领域，而很多领域已经被巨头占据，不
太适合创业者做，这些领域已不再适合投资。“如果一个大公司已经做什么领域，创业者再去创业，这个
太没有想象力，死亡概率太大。”
史蒂夫·布兰克也表示，在美国创业失败率同样高于90%，自己也曾创业失败，但投资者愿意继续投资，
又给了自己1200万美元，这个故事说明创业失败并不意味着耻辱，如果创业者失败一次两次，从中获得经
验，变得更加聪明，将来就能使投资产生回报。
史蒂夫·布兰克说，失败只是创业的一部分，应有更健康的环境来面对这些失败。成功的创业者，不应该
重复巨头们在做的事情，而应尽量完善自己产品特性。大公司没有涉猎的，创业者应该看一下那些领域，
同时还应该兼具勇气与激情。
史蒂夫·布兰克表示，自己在初创企业当中经常犯的一个错误，就是做超出现阶段能力事情。作为创始人
来说，应该在第一天就必须知道的技能是什么，而不是在第三年才知道。
以下为完整文字实录：
主持人：各位正在创业或者即将创业的同学们大家好，Steve Blank、李开复你们好，非常高兴今天下午
大家有时间相聚在这里，我们来参加今天这样一个对话和演讲活动。
我们在接受报名的过程中，我们看到其实大家非常踊跃。我们预告活动出来以后，大概有1500多名报名参
与的人，但是由于场地的因素，我们最后只选择了在座的人前来。所以我希望大家一是能够保持安静，以
便同传达到最好的效果，另外认真倾听踊跃提出问题。我是来自腾讯科技的主编龙兵华。我们今天的主题
是科技大师中国行，这是我们腾讯科技和创新工场联合举办的科技领域高端的交流和对话的活动。这个活
动我们会持续举办下去，也希望在未来也能够得到大家的支持。开始之前我想先请开复做一个简短开场，
并且介绍一下嘉宾。
李开复：谢谢，创新工场非常高兴和有这样的荣幸和腾讯一起举办这一系列的活动，今天我们邀请的第一
位嘉宾，也是大家特别仰慕的一个学者。Steve Blank教授，他在美国是大家常说的创业教父他真的是一
个创业教父，你们可能都看过我写过序言的这本《精益创业》。David Ries也是他的学生，所以今天不是
老师来了，是师祖来了。
Steve Blank在斯坦福和伯克利教书，而且在中国也出版一个《创业者手册》，也是我个人非常认可的一
本书，希望大家有机会来阅读。
Steve Blank教授创了很多有价值的公司，今天他会给大家讲创业故事，还有对各位创业者的期许和建议
。下面有请Steve Blank。
Steve Blank：谢谢。我感到非常荣幸有这样一个机会，我想我用60分钟的时间来谈一下我们如何进行创
业的我们的一些新的经验。
我也带来了一本新书到中国，但是我今天一个访问者，我并不像你们是中国创业的专家，你们当然是更加
了解如何在中国创业的过程。介绍一下美国的背景，我今天为什么来这里呢？因为我在20多年里面是有八
次创业的经验。有两个半导体公司，还有一个超级计算机公司，我甚至也做过一个电子游戏的公司，这个
公司在我后续的报告中会详细介绍。我也开过军事情报的公司。我20年有一些出口上市，也有两次失败的
经历。从失败中我也学到了很多东西，甚至学到的比成功当中学到的更多。
我退休以后，在八次创业之后呢，我决定开始写作。基于我的经验，我在写作过程中发现，虽然我相信我
作为一个创业家的历程是一个单人的旅程，也就是说特殊的，别人没有过这样的经历，结果我开始写创业
故事的时候，我意识到了不光我的历程是独特的，我也在这几次创业中间复制了很多我自己的经验。同时
，在这个上市以后，我们看到的是创业公司很多也在重复一些经历，我看这方面看得很多。因此我们需要
跟创业者提供一些经验，以及错误经历的教训，所以我创建了一些新的理论，关于如何成功。因此我今天
要跟大家分享这方面新的结论。
我们以前都相信什么呢，我们相信这个创业公司只是大公司的微缩版，我曾经也相信创业公司所做的事情
只是大公司做的事情，我以前也这么相信。我们需要去复制成功的大的公司的经验，以及他们的策略。现
在我们知道了，创业公司跟大公司之间是有不同的。那么这种不同的可以用两句话来总结，创业公司是搜
索者，大公司是执行者。我会把这两句话做进一步演绎，所有的人要知道作为创业公司来说，你们的旅程
是一个发现的旅程。虽然，这里面也充满了艰苦卓绝的工作和竞争，但是你的旅程还是一个发现的旅程。
你要发现是什么呢？是我今天要谈的内容，当你变得更大以后，你做了一些发现，建造了一个大公司的时
候，然后开始执行了，开始重复过去的一些经验了。但是一开始的时候，头几天、几个月、几年你这个里
程都是一个探索发现的旅程。我们相信先做一个商业规划，然后只要执行地好我就能够取得胜利。那么，
实际上在你做了成长规划以后，发生了什么呢？我待会儿让大家看一下你做商业规划的时候是没有接受客
户的时候。我们要知道没有一个商业计划，没有一个初步想法，没有一个初步战略是在进入市场后一成不
变的存活下去的。这是非常有趣的。
我们所有的人可能是这个建筑里面最聪明的人，这是毫无疑问的。你们来这里就证明了你们杰出聪明，我
们学到了一点。有一件事是不可能的，你们任何当中的一个人，再聪明的话，也不会跟你的潜在客户的集
体智慧更加聪明，你们的客户并不跟你们坐在同一幢楼里面。我记得我跟我的创始人如何定价，如何竞争
，我们花了几小时，几天我们在一起讨论，看谁的意见占上风。后来我们发现，如果走出办公室去验证这
些观点的话，我们的一些争吵就是毫无意义的，都是一些假设。我们知道现在新的创业公司并不是大公司
的微缩版。大公司的业务单元了解他们的业务模式应该是什么，而我们是在探索、发现。多数的创业公司
之所以失败，是因为他们他探索和复制混淆了。我说的探索是要学习，要从现实的环境中学习，要走出办
公室去学习。什么是一个新的创业公司呢，我给大家讲一个我曾经很惊讶的事情，在我创业20年以后，有
人问我什么是一个创业公司，我花了10分钟去给他讲一个定义，我说创业公司是你能够免费吃，你能够跟
一起努力工作的人一起工作，你们建造一个东西跟其他人竞争，在市场上可能取得成功。然后呢，你会把
你的产品带到市场上去。但是这一种定义也是不行的，并不实际的。
我下面跟大家分享一下我目前给人们教授的定义。
作为一个创业公司应该做什么。对于我来说一个创业公司是一个暂时性的公司，它的设计是为了进行探索
，寻找一种可复制可升级的商业模式。首先来说我说它的是一个暂时性的机构，作为一个创业公司它的目
标不是仅仅是做一个创业公司。你们创业的时候一定要考虑到这一点，虽然你喜欢和你的合作伙伴一起来
工作，但是目标不是做一个5个人的小公司，而是要一个5000人的大公司这是一个事实。
没有所谓的8年的创业公司。8年的创业公司无非就是2年的创业公司加6年的失败而已。目标是应该做大。
目标就是，这个暂时性的组织机构是用来进行探索的，我经常说探索，我对工程师说，做一个创业公司来
说，你们是做工程师以为他们只是写代码，或者是增加产品的特色，别人有5个特色我要有50个特色，他
人的主页上有很多特色，我要再做增加。但是创业公司不光是做产品。我要再说一遍。一个创业公司不仅
仅是你的产品，一个创业公司涵盖了你对外部世界的所有了解，而不是仅仅是关注自己的产品的特色，我
会来解释一下。
大家在寻找的是一种可复制的，那么也就是说，你周一做的周三还可以做，比如说你投了100美元，你可
以获得更大的产出，而且会有更多用户及更多付费者，你在寻找的最终是一种业务模式、商业模式。这种
商业模式是一个流行的学术界的术语。它实际上是描述的是你的公司的各个部分。我们现在教创业者的模
式，大家要记住一点，当你们开始创业公司的时候商业模式是这样的，它是一种框架，一个很大的宏图。
有人首先对商业模式做出这样一个描述，他说了所谓的商业模式不是写500页的一本书，我们可以用一张
幻灯片向创业者描述，你所需要关注的东西。比如说这个创业者会告诉你应该关注一些什么。我再给你们
加一点，一个商业模式是一个公司如何为自己创造价值，同时为客户提供服务或者提供产品。
那么在这个模式中央是你的产品或者服务，那这就是你的价值创意。这是多数的创业者要建立的。当然了
，这个是我们要建造一个产品，这一点是不难理解的。但是作为创业公司第二点要关心的，你这个产品是
为谁，客户细分是哪些人。一开始觉得是这个问题很容易解答，这是产品的终端用户，但是我觉得这样的
答案还不尽好。还要知道我们这个产品为谁解决什么样的问题，是北京、上海的男士，是安卓手机的用户
吗。是青年人还是中年人还是二级城市的女性，是给他们娱乐还是给他们提供服务呢，这些东西是他们体
验过的吗？另外市场的潜力何在，当接触到市场用户的时候， 能不能在另一边接触付费者，因为用户跟
付费者还是不一样的细分客户，因此我们有不同的价值创意，同时给我们带来不同的收益来源。
我们的初创企业花了很长时间了解框架和总体宏图，为什么？因为你需要出去，需要竞争，你需要和10个
，100个，1000个创业公司进行竞争，他们代码可能写得比你好，你也可能不相信。在这个房间里面，我
可以说可能至少有很多初创企业，问题就是你如何了解你的客户，你的渠道，以及如何更好赢得这些客户
。以及更好地把它变成你的资源，以及其他的一些合作伙伴和活动资源等等。
有的时候我们需要深刻来考虑这些问题，在你初创企业成立的第一天，你就要考虑这些，以及这些价值主
张。我们把一二个部分叫做产品-市场判断，这样只有才能考虑开发什么样的产品满足客户的需求。
有的时候我们初创企业内部在开设讨论这样的问题，我们会告诉他祝贺你，但是他们所做的仅仅是猜测而
已，是假设。我们可能会用假设这样的听起来比较好听的词汇，但是简单说来就是猜测。那么说到猜测，
有的时候创业者可能考虑到所有的问题，但是他们仅仅是在坐在办公室讨论这些问题而已。
接下来进入到第二部分，我们可能会让企业家、创业者走出办公室，让他去测试之前想到一些问题，参与
这个问题的解决方案。这个过程叫客户开发，就是把我们之前的假设、猜想变成事实，这是一个非常重要
的观点。
在20年前我一直在研究这个方面的问题，如果我们只是在办公室内部的话，我们是无法了解客户的具体需
求，只有走出去才知道。有的时候你可能了解客户的需求是什么，你觉得根据这些问题在第一天就开发出
产品的特性，但是当你走出去的时候，你会发现，你之前的想法是错的。我不是说大家坐在办公室自己思
考，而是说尽早走我出去跟客户面对面沟通，了解他们具体的要求是什么，具体的问题是什么。根据他们
的要求开发你的产品。
所以你可以看到就是一个开发的过程，这也是一个非常正常的过程。作为工程师来说，我觉得这是一个非
常自然的过程。这个过程也是一步一步来进展的，首先是客户发现，接下来是客户验证。而且整个过程是
迭代增量的过程，在这个过程中可以让你更好搜索到你的商业模式。客户发展的过程，客户开发的过程，
有的时候会让你找到很多非常有用的东西。有一些创业者可能会说我要走出办公室，我要做一个焦点访谈
（Focus Group）收集一些数据，把数据添加到表格，然后随大流的做。而我希望你的是根据你的假设进
行实验，之后对其进行验证，得到一些数据。下面是重要的信息：
在座各位如果有赢家，你们会从数据当中会洞察到一些独特的东西，你也会看到一些干扰信号。对于赢家
，对于能够制胜的创业者能够看到一种模式，不管是匆匆出现的模式，还是早就存在的模式，但是其他公
司没有意识到。比如说在某个潜在市场（niche market）上可能有一个机会，或者他们可以在这里找到一
个潜在市场。对于你的任务呢？你就是要不断跟客户互动。你自己还有你的产品要不断跟客户进行互动，
同时你要从客户那里搜集的数据洞察到背后深层次的东西。这样才可以让你做到最好。客户开发的过程呢
，也就意味着我们要尽早推出具有最小可行性的产品，我不是说产品瀑布式的开发，可能很多人都会有这
样的开发。这个时候你不能浪费时间，不能浪费时间开发得非常庞大，而客户不想要。我们就在这里尽早
测试这个产品，保证它的最小可行性。这个时候我们可以把产品推给客户进行测试，看看客户是否喜欢它
的特性。对于创业精神来说的一个秘密，也是大家都讳疾忌言，大多数的创业公司都会失败，这是一个不
容忽视的事实。
即使在这个房间内，可能好多人你们的初创企业最后是以失败告终的。我们先看看谁会先出局呢？你们在
环顾四周的时候，你可能觉得不好意思，你会觉得对他有点不好意思，因为你总是觉得活下来的是你而不
是他。对于我们的创业精神来说，它实际上一个持续学习的过程，它要从市场上来学到，从失败中学到一
些经验教训。对于创业者来说，他需要一个学习的过程，需要听课，或者给他一些意见。很多时候创业并
不是一个很好的感受，但是它也是一个不断学习、探索、发现的过程。只有这样你才可以建立一个成功的
初创企业，有的时候从失败当中可以学到很多东西。
那么我们可以从“假设-检验假设”的过程中学到的是，我们有时会发现最初关于客户的假定，还有定价
、价值主张，产品本身，我们最初的假定可能是不对的，有的时候我们需要不断进行更新，有的时候可能
这样的一些更新还远远不够，你需要进行关键转折。关键转折是指要改变我们业务模式的一个重要组成部
分。我们允许你们来进行关键转折的。比如说在我的课程上，如果第一天你认为客户群是在这边，当你把
这个产品推上市场之后，这个可能不是我的客户群，我的客户群可能在那边。这个时候需要你进行一下转
折。你觉得在那边这个用户可能并没有找到你的业务模式，并不是特别有吸引力。有的时候也可能改变你
的盈利模式。所有的这些都是非常重要的关键转折，并不是一个偶发的事件。它在企业发展过程中必然会
出现的，只有这样我们才会进一步优化成功的道路。
第三部分就是我们说的敏捷开发。我们假设你们的产品都是非常好的，但是呢，有的时候还会经常犯一些
错误，我们刚开始的时候，可能有一些假设，比如说我知道这个问题是什么，我也知道要开发出什么样的
特色，之后我会进入瀑布式的产品开发的过程。然后会有工程设计，然后实施验证，之后就是产品的发货
。这个可能会花上几年的时间。但是在这个过程中，我们根本不知道，可能直到最后知道客户是否喜欢这
个产品，这是一种低效的方法。去获得获得客户反馈意见。如何更快来获得客户有效的方法呢，我们通过
这种最小可行性产品。不断地推出最小可行性产品，不断进行客户反馈意见，直至获得满意的商业模式。
商业模式的建立，客户开发的过程，以及敏捷开发，这三点是我们的精益创业的重要组成部分。像我刚才
讲的三步，这三个组成部分，对于硅谷的初创企业来说，不管是硬件还是软件还是很多高科技公司，都会
面临着相应的情况。
我们的创办者可能非常高兴，这本书它是一个模型，做得非常好。实际上我们可以在线阅读，可以通过
Kindle电子书在线阅读也是经历过探索的过程的。如果你成功的话，你可以学到运行一家企业所需的其他
知识。这是我们首先要跟学生讲的。如何写一个运行计划，还有财务的模式以及各个不同的部门它的一些
职能和决策是什么。
我想我应该还是有更多时间，我们是不是可以给大家举一些例子呢。我在几所大学都教授这样的课程。在
斯坦福、伯克利，国家自然科学基金都教这样一个精益商业模式的课程。那么这个课程在线也有，如果有
人感兴趣，你可以在这个网站上GP245，它是免费的，四个月来有十万学生参加了这个在线课程。我给大
家展示一下这个结果。
这里是一个团队，这个团队参加的课程是五周。有的是三个月，比如说像自然科学基金是三个月，这个是
五个周在哥伦比亚大学，他们的团队假设希望在美国做这样的一个生意，就是来出租运动衫，这些运动衫
是一些体育团队非常需要的。我不知道在中国是否有这样的情况，在美国就有很多粉丝，他们通过穿上印
有号码和名字的队服支持不同的运动队伍，不同的球队。去的时候可能会穿上统一的制服，当然不可能去
买这种运动衫，有的时候可能租用一下就可以了。不知道是否有人做过这样的生意，但是可以谷歌（微博
）一下，但是至少是一个非常好的常识。在前几天他们建立了自己的网站，在这个五天的时间内，他们赢
得了很多的访客。这里是在一个周的时间里，这是我们的第一个商业模式，也就是“框架建立”。这也是
我要求他们做的第一件事情。
我们看一下它的价值主张，描述了他们的产品，他们说的用一种便宜的方法来出租运动衫，给球队。同时
也可以降低这个购买运动衫的人的风险。除此之外也可以让粉丝随时来更换自己喜欢的运动衫。这个客户
群体是男士成人，年收入收入小于10万。或者是参加十场以上的运动会。在这边是他们的一些主要的活动
，也是需要重点关注的环节。比如说可能需要出租的跟踪，还有发货，还有干洗。在那边是它的一些合作
伙伴。这是我们在课程中要他们填写的关于假设的情况，看看他们在5天内是怎么做的。第一天他们去了
一个棒球体育馆，他们到这里来跟客户讨论，问他们是否使用运动衫，在哪里获得运动衫这样的问题。第
二天他们回来之后说我们了解到什么样的情况呢？他们发现人们根本就不关注，这个运动衫是否是真品还
是仿制品。不仅有男粉丝、女粉丝也非常喜欢租用运动衫，人群是18岁到30岁，还有一些很随意的体育迷
，另外他们发现竞争对手，他们的合作伙伴实际上是一些竞争对手，他们可能不愿意与他们进行合作。
第二天又出去更多的地方调研，参观了一些体育用品店，像耐克、NBA的商店，后来发现了更多的情况。
通过这些他们发现两个大的细分市场。一个就是那些已经有了运动衫的人，还有从来没有运动衫，但是想
去看某一场比赛的人。另外呢，他们也对产品的有进一步了解，有了运动衫他们在希望租这样的运动衫；
就看一场比赛的人，他们想要那样的运动衫。因此他们的产品的需求是不一样的。已经是有运动衫的，经
常去看比赛的，他们喜欢年租，但是只穿一次的就不愿意付。他们发现不同的人群，对于公司的收入模式
是不同的。
第三天他们开始探索商业模式的左边部分，他们潜在的合作伙伴有哪些，干洗店，快运公司，在商业模式
的右边，有社交媒体。第四天他们又了解到关于分销网络的问题，以及他们的竞争对手都有谁？了解潜在
的竞争对手。然后他们就开始设计自己的网页并且开始创造需求，结果他们第一天就吸引了一个客户。他
们发出很多邮件，第五天他们开始进一步获取新的客户。收取月租费。对他们业务模式有更深入地了解。
五天以后他们能够对所学的东西进行了总结发现，有两个客户的细分，还有他们的客户的主要的细分是年
轻的男性，还有他们的了解客户需要他们，因为他们相信租运动衫会给他们省钱，省钱是他们的一个目的
。
那么，在这里我要强调，在创新方面呢，可能我们第一步强调的是便宜，但是你也不可能便宜到免费奉送
吧？所以我们在这个节点上就要考虑你到底能赚多少钱。 在中国这一点也是同样重要的。在这里他们能
够发现了，钱不一定是关键问题。很多人希望在不同的季节穿不同的球衣，而不是为了更加便宜。他们也
感到非常惊讶，有很多人是愿意为了球衣而花钱的。我们也让学生进行客户界定的练习，也就是说让他们
对目标客户做一个形象的描绘，比如说用照片的方式。他们是什么样的年龄，他们什么样的收入，以及他
们是不是用Facebook。然后也让他们做一些经济学的分析，如果想赚钱的话，价格应该是定在什么样的水
平，做一个定价规划，然后做一个测试。以及对客户的忠诚度采取一些什么样的手法。也让他们对客户规
模，目标市场的规模做一个调查。虽然这接下来的几个步骤只是一个教室里面的练习，但是让我们惊讶的
是，实际上他们还真的开办了这样一个公司，我们也期待着这个公司后期的运作。时间差不多了是不是？
太好了，我再来举另外一个公司的例子。刚才我讲了一个创业公司在五天内做了什么样的发现。现在我谈
GE。它是一个美国超大的公司，它在过去的五十年内业务的一部分是一个电池公司。而且他们除了生产不
同的电池以外，他们在2006年还购买了一个新的钠电池公司。另外，他们除了有单元电池以外还有电池单
元，还有电池系统。GE想把这个业务变成一个大的业务，它的CEO说我们想让我们的电池业务成为一年十
亿美元的业务。所以他从GE里面挑选了一个高级经理，他说我给你这样一个晋升的机会，想对你表示祝贺
。你成为这样一个新的部门的领导人，但是有一个目标要实现。你要建成一亿美元的工厂，然后要把技术
商业化。这个人回到家里面他跟太太说这种事情我从来没有做过。于是，他意识到利用谷歌，我想在中国
是用百度去了解这样的行业，会有什么样的未来。他发现GE的研究报告是有问题的，通过他的调查发现，
GE花了1000万美元完成的一项客户调查的报告，他根本就无法相信。
他说给我打了电话，我需要你给我帮忙。我跟他谈了两天，给他两个选择，一个选择就是你可以回到GE，
告诉GE的CEO你给我一亿美元的目标是不是再等一等。否则的话如果接受这个一亿美元的任务，他可能就
会失败，然后被开除。他说需要18个月去进行了解，那么，结果公司是给了他18个月进行了解。然后他才
开始了进行这个项目。我会告诉你他做了些什么，几乎就和一个创业公司类似的模式，但是投资要大得多
了。在做之前他强调赢得客户是最重要的，技术固然重要，不过已经做好了准备。关键要赢得客户。
GE因此在他的建议下做了市场细分分析，我们也给他们做了一个项目，让大家把这个机会做一些优先排序
。然后进行客户发现的工作，刚才我听到做客户发现应该跑到办公室外面去进行了解。我们也让他们做一
定的假设。为什么有这样一个市场的存在。然后对这种判断用数据进行验证，这样做的目的我们需要一个
团队，包括这个部门的创建人，然后花18个月到处跑。跑到七大洲，总计是百万英里的里程，15种不同客
户，15种细分市场。以及他们需求的量。
第一步就是客户发现。就是说我们能够给这些客户解决什么样的问题。他们能够买多大的量。我们看看是
不是能够把它卖给一些从来没有尝试过这种新技术的人这种电池。我们是否能够建立起一个品牌。我们能
不能让人们确信这种高温电池的好处，如果我们能够获得足够的订单，才能建这个一亿美元的工厂。好消
息是18个月以后，他们就接受了三年半的订单，也就是说他们有了500万美元的订单积压，之所以有这么
大的订单，一开始他们发现细分是错的，一开始并不是研究报告里面所说的。一开始他们采用商业模式的
方法，这是创业公司做的手法。但是这次需要了解客户的细节，他们更好地了解有什么潜在的合作伙伴，
有什么样的渠道商，另外有哪些高端客户，以及如何进行价值创意。
因此的话他们发现不同的客户需要不同的电池的物理配置，而对于不同的配置，收费的情况也可能不同。
所以说他们开始决定关注几个细分市场。他们需要每天都使用电池，而且他们是在高温环境下，极度的温
度条件下使用电池。我们看到比如说电网的储能设备就是一种非常重要的客户。
他们可能需要买成千上万的电池，而且需要24小时支持。那么，另外他们也需要整合再生能源设备。
他们又发现另一个细分市场，这是一些工业机构，他们在仓库里面是冷低温的，低温的仓库也需要这种特
种电池。刚才我说了，创业公司所用的分析方法，GE也开始使用了。他们对客户、市场细分有很好的了解
，从而对产品进行良好的配置。我们已经介绍了这两个例子。
(end)
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