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The author:(作者)qq
published in(发表于) 2015/6/15 0:56:17
Realplayer创始人重回公司后，做了一件很有爱的事情 - RealPlayer，RealTimes

在成立20周年的时候，一家标志性的网络公司想通过一款消费型照片叙事应用来重塑自己。就让它的CEO来告诉我们为什么。

RealTimes的名字取得很讨巧，它巧妙地说明了这个应用做出来的是什么东西：由照片和视频组成的即时迷你故事，再加上和谐的配乐。而且产品名字还隐含了这家公司的名字——这家互联网公司发迹如此之早，以至于它竟然拿下了那个价值连城的域名——Real.com。

是的，RealNetworks还健在，而且仍然被它那爱打拳击的创始人罗博·格拉泽（Rob Glaser）领导着。在休假了三年之后，罗博终于回来全职领导公司了。靠着 RealTimes，公司想努力抓住数目庞大的父母亲群体，他们非常沉迷于记录孩子成长过程中的各种事件，但是却没时间去采选它们，更别提把它们编辑成一个“RealTime小故事”分享给孩子的爷爷奶奶了。这个应用能非常智能地做完这些，它能在一堆文件里识别出一次旅行的拍摄内容、一场生日会，或者一次乘船出行，然后把它们编制成一个视频片段，这些片段可以被储存在云端让接收者方便地在线观看，也可以通过社交媒体和电子邮件分享。（RealTime提供的是免费增值服务，剪辑30秒以上的片段就需要付费，付费用户也可以获得更大的云存储空间。）

格拉泽说，有了这个产品，他为公司感到了多年来不曾有过的激动。尽管这家公司刚刚在今年春天庆祝完成立20周年，不过在过去的几年里，Real过得并不太好。这家公司可以说是万维网上第一个毕业班的成员，当年它总是和网景、亚马逊、eBay、雅虎同时被提起。它之所以能有这样的地位，是因为它弥补了当年网络上很大的一块空白，而RealAudio Player（后来发展成了RealPlayer）也是当时每个人的电脑里必不可少的组件。

然而，这家公司的原始设计——提供一个音视频的后端播放器——早就已经黯然失色。Real的历史充满了重要革新。它是第一家通过流媒体播放大联盟棒球比赛的公司。它的产品“狂想曲（Rhapsody）”曾经是流媒体音乐服务的先锋。（2010年，Rhapsody从Real脱离出来，但Real仍然持有40%的股份。）不过，这家公司的影响力似乎比它的财务状况更让人印象深刻。Real现在的市场估值大概是2.2亿美元，但它一度被估到10亿美元。

格拉泽曾经是微软的高管，他仍然相信市场上还有大把的机会留给这个总部位于西雅图的公司。他是一个热情的体育迷[他拥有西雅图水手队的股份，也是美国职业保龄球协会（Professional Bowlers Association）的老板之一]，也是一个坚定的政治自由人士（他是Air America广播电台的主要创始人），同时也受困于Real公司财富的起起伏伏。那也是他的财富：他仍然拥有这家公司36%的股份。格拉泽在2010年离开了CEO的职位，但在两年半之后，因为对继任者很不满意，他又回到了CEO的位子上。

上周，格拉泽造访了Medium在纽约的办公室。他并不是来炫耀自己的新产品的，而是回顾了这家公司的传奇历史。考虑到文章长度和观点的明晰，采访内容有所删节。

跟我们说说你是怎么开发 RealTimes 的吧。

不到三年前，当我（作为CEO）重回Real的时候，我首先做的事情之一，就是搞清楚当时公司在市场的位置。从核心上来说，Real那时候仍然是一个基于PC的互联网软件公司，我们必须重塑自己的业务。我还记得当时问我的团队：“给我看看我们iOS版本的播放器，”然后他们说：“我们没在开发那个。”然后我下楼问他们：“为什么？”那可不是2007年，而已经是 2012 年了啊！他们说：“因为我们不知道怎么从里面挣到钱。”如果你只是想去一个你立马能明确知道能怎么挣钱的领域做生意，Facebook 永远走不到今天，Twitter也永远不会走到今天，Dropbox也永远走不到今天，这个列表且长着呢。你不能在一开始就说，不到我知道自己怎么挣钱的那一天我就不会开始。所以我改变了这种模式，然后我们上线了 RealPlayer 云（一个视频分享产品），现在已经有了1150万用户。

现在我们把时间调到2013年末，我们问自己：“好吧，那我们接下来做什么？”当需要解决一个问题的时候，我常常会去思考大的、未被满足的需求。如果这个领域里有一个又大又还没被满足的需求，而且这个需求我自己就认同和理解，那我其实很擅长想办法把产品做出来的。我有三个孩子，所以这么多年来虽然忙忙碌碌，但也充满了乐趣，我也一直在给他们拍照片。但问题在于，一直拍一直拍，最后照片就积累了好多。同时我还处在人生中超级忙碌的阶段。所以在我记录下人生中最丰富的宝藏的时候，我却没有一点时间来整理它们。我们就想，是不是能做点什么，让人们能很容易地整理他们的数字生活，而不必为此花费太多力气。越深挖越发现，我们这个问题其实困扰了很大一批像我们一样的人：很忙、总在拍照、经常拍视频，却没有很好的方法去整理所有这些东西，也没有好办法去储存它们，以便随时获取。

iPhone 版 RealTimes 的编辑功能截屏：应用已经选中了勾选的视频片段，并排除掉了低品质视频。

这个领域里有很多竞争者，尤其是Google和Apple，它们都拥有自己的移动操作系统。

当你尝试创造一个很基本的新产品，极有可能的风险就是做平台的那些人也正在做这个产品。但是这一次我一点都不担心，因为我们不仅仅是一个功能性的应用——我们在尝试创造一个能提升社交体验的东西。一旦人们开始创作故事，他们就会和我们的产品有很深的情感联系。

你会怎么去吸引人们来尝试它呢？

我们会做一场公司历史上最大规模的市场营销活动，主要对象就聚焦在那些已经有了孩子的家庭。在美国，有接近4000万的家庭有至少一个还未满15岁的孩子，那也就是说，大概有超过35%的美国家庭在我们设定的目标群体中。我们正在努力寻找能让我们接触到这些家庭、以及这些孩子还小的爸爸妈妈们的方法，现在我们已经在致力于做这么一套合作共赢和整合转播的东西，好让这个过程变得简单一点。

对于RealTimes这个产品来说，成功意味着什么？

到把它真正投入市场之前，我们也不会明确地知道它将意味着什么，但是从测试用户那里得到的早期数据告诉我们，这是一款很容易被接受和习惯的产品。你可能已经在你的手机里下载了好几百个应用，但是可能其中只有十个是你经常会用的。我们希望自己能成为那十个主要应用之一。只要在你想用个人照片和视频做有趣的事情的时候，我们的产品成了你会自动打开的应用，那么我们的产品就不仅仅是个有趣的应用，而更像是一个重要和基础的应用。

正好Real Networks也20岁了，那我们一起来回顾一下它的历史吧。你最初是怎么进入网络媒体领域的？

我总是对技术和媒体的交集很着迷，那时候正考虑两方面的事情，其中之一就是用技术手段实现即时流媒体播放，这个想法最后就发展成了RealAudio。另一个想法是基于当时正在规划的500个有线电视频道，真正地创建一个交互型的电视频道。我们在1993年的夏天就开始讨论这些，那时候我已经离开了微软。但我的“神奇时刻”其实出现在我去澳大利亚参加一个电子前哨基金会（Electronic Frontier Foundation）理事会议的时候，（网络先锋人物）戴夫·法博（ Dave Farber ）那时候说，“你一定要试试这个像Mosaic浏览器一样（伟大）的创意，”然后他还向我展示了当时还特别卡的美国国家超级计算机应用中心（NCSA）的网页浏览器。我立马回家弄了一条有担保的ISDN线路，然后开始对这种技术和媒体的结合做各种尝试，那种感觉就像：别闹了，这才是未来。到1994年的时候，我们已经开发出了RealAudio的原型，摒弃了所有与电视相关的事情。然后我们进入了一场赛跑，担心我们不是唯一一群看到这个机遇的人，怕的要命，因为那时候觉得能不能成为第一套有用的内容流媒体系统至关重要，第一和第二之间有着巨大的差别。

你作为一家独立公司而提心吊胆的时候，其他人——我想到的是也有类似业务的马克·库班（Mark Cuban）——在1990年代的爆发式繁荣里赚了几十个亿到手里。你回看自己那个决定的时候会后悔么？

当时的互联网泡沫的形成有三种方式。其中之一就是做马克·库班做的事情——找一个安全港，在做沽出交易的同时，对售出做足够与之抗衡的对冲交易，再全身而退，哪怕你售出的东西在一周后的星期四就全然崩塌也没关系。纵观broadcast.com里的每一个成功故事，总有那么一些故事的结局没有这么美好。我好朋友创立的一家公司当时卖了一亿美元，但是当股票解禁的时候，收购方公司的全部股份才只卖了不到1000万美元。这是一种方式。另一种方式是做史蒂夫·凯斯做的事情——美国在线的市值疯狂增长的时候，通过和时代华纳合并，他实际上守住了这种增长。

▲ 2005 年，比尔·盖茨和格拉泽（貌似）将冰释前嫌。

第三种方式，也是我们走过的道路，就是继续保持独立。我们并没有顽固不化地坚持永不出售公司，但我们肯定也不会只想着把公司卖掉而不是继续经营它。我们当时处在很特别的处境里，除了泡沫破灭之外，我们还有一个打破常规的竞争者。对于没有卖掉公司这一点，我没有后悔：我的财务状况良好，我很幸运，所以也没什么好抱怨的。但说到在互联网泡沫破灭之后重建公司的过程，我的确有些后悔。我们当时做了很多从本质上讲算是机会主义的事情，而没有追随公司的本源、开发一个真正伟大的产品。我们做过的事情里不乏在商业上很成功的案例，我们做的还行，但我后悔的是没有做一个RealTimes，没有后退一步想想：“先把它是不是我们业务的延伸这一点抛开，我们到底能解决哪些关键问题？”

Rhapsody的问世在流媒体音乐领域是非常早的，但是它却没能保持领先优势。为什么会这样？

我们开始得太早了。流媒体统治着当下，而且用户也意识到“获取”比“拥有”更重要。我们知道它大概会在1999或者2000年的时候问世，但我们以为市场培育的过程只要5年，但事实上它用了15年。是的，我们可能更像是安飞士（Avis）而不是赫兹租车（Hertz），但是我们250万的注册用户也不是呆瓜。我们是不是在建立品牌辨识度方面比Pandora或者Spotify做得更好呢？没有，我们还能做得更好。但Spotify很可能是花了10多亿美元才到了今天这样一个位置，而我们花钱的效率可能更高一些。我想当行业老大吗？当然想了。

最后再多问几个问题——你和一些巨头都有很密切的联系，所以我们一个一个来吧，第一个是苹果公司。

对于史蒂夫时代和后史蒂夫时代苹果公司所发生的变革，我都怀着非常深的敬意。如果你想打造伟大的产品，那么苹果公司是典范中的典范，伟大的产品不但能找到属于自己的公司，而且能找到属于自己的市场。苹果公司的产品过去是小众产品，但现在有了iPhone和iPad，它们已经成为了奠定基础的产品。

你和乔布斯的关系怎么样？

这么多年来，我们可能见过8到10次。很显然，他很聪明，也很无情。他的现实扭曲力场有一个问题，就是他对自己说的东西的相信程度，或者不相信程度，但这也让它成为了一个很有意思的故事。对于这一点，就算是那些比我更熟悉乔布斯的人都说不准。

说说Google 吧。

因为从很多方面讲，Google都很像微软，所以我发现和它合作起来很自然。有很多超级坚定的技术派都觉得，作为坚定的技术派，他们有一种可以接管世界的天生能力，而只要你看清楚他们身上的这一特征，就能和他们一起做很多事情。在8到9年的时间里，我们售出了10多亿份Google的软件，因为靠着RealPlayer，我们有非常可靠的PC发售渠道。所以我们对他们是有价值的——渠道价值，而他们对我们来说也有价值——他们有钱。

再来一个：你的前东家比尔·盖茨。

他是和我共事过的最有才华、最坚定的技术派之一，我和他一起亲密共事了10年。现在我和他没太多交集了。我们两家公司闹诉讼的时候，他把这事儿搞成了个人恩怨。那个时候的微软觉得，全世界任何可能做成平台的公司都会威胁到它。但我觉得，比尔和梅琳达基金会为全球健康事业所做的事情是非同寻常的。我祝他们一切顺利。

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