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“亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风!”蝴蝶效应触发了六十年代对混沌理论的广泛关注，过去十几年，由圣菲研究所发起的复杂性理论的研究也在对传统经济学发起挑战，有位经济学家还专门写了本《蝴蝶效应经济学》的专著，其基础也来自于圣菲研究所混沌边缘的理论。
他们没有想到的是，正在兴起的Web2.0思潮似乎正在使得蝴蝶效应成为一种广泛的现实，胡戈的《馒头》刚刚出来的时候，并没有要计划引发一次恶搞的社会浪潮，甚至并没有想颠覆陈凯歌。互联 网引发的蝴蝶效应才刚刚开始，就体现了动摇原有经济世界的本性。淘宝网虽未变成赚钱机器，但已削弱了大型百货商场的吸引力，即时通信虽然自己没怎么赚钱， 但已经让电信业的语音流量大幅度下降，新兴的各种Web 2.0网站开始聚集人气，已被预测将成为广义虚拟经济的基础。
Web2.0本身的盈利能力还未清晰，但Web2.0思潮带来一种碎片化和横向病毒式传播的影响力已经对商业世界产生了一个不可逆转的后果，就是确定性的丧失和传统秩序的失效。苹果的iPhone受到 广泛的追捧，因为商业评论家都记得iPod如何成为历史上最成功的电子产品，颠覆了MP3的草根品质;摩托的超薄手机如何在两年之内达到五千万的销售数 量。如此“一勺鲜，吃遍天”也有反面典型，SONY去年遭遇赢利困境，有个很大的原因是笔记本电池引起的巨大负面效应。
小托马斯·沃森在《IBM发家史》中有一句话：“作为企业管理者，你必须四处打听才能知道坏消息”，现在这句话后面恐怕要加上一句：“想要评估一些突发事件对自己企业的影响，你必须有一个完善的IT系统才能做到。”
传统企业的管理模式，很像分工明确的机械设备，最害怕的是变化和异常，支撑业务的IT系统也是同样性质。全球化和Web 2.0现在变成了一个可怕的能量倍增器，所有突发事件都可能转化为一种新的商业趋势，在消费品行业尤其明显。处于传统企业管理模式的企业领导人，对待外界突发事件，往往像政府对待传染病一样充满不安。因为这些新趋势的确象病毒一样，传播快速，难以预测。
突发事件、异常如果成为常态或是趋势，企业是否还应该按部就班地按照年度计划行事，还是应该建立一种应对变化的机制，甚至利用这种趋势来取得竞争优势?
敏捷是什么
其实在这些趋势的背后，有着难以预测的社会心理，现在已经有公司利用互联网捕捉消费者的心理。本年度的商业周刊五十强，排在首位Google之后的 Coach公司，就是因为这个原因上榜。Coach是个一皮具、手包的时尚品牌。传统的时尚公司都是以设计师为中心，然后将设计原型采用市场推广的方式卖 到全世界。Coach公司近来采用大量互联网问卷，电话调查的方式来让消费者选择他们喜欢的式样和元素，然后再根据这些信息综合细化，设计成产品推向市 场，将以设计师为中心转变为以客户喜好为中心。Coach的另一同行Zara，已经将新产品上市的周期缩短到十五天，其背后的IT系统功不可没。
就像众多报道当中指出的一样，Zara的核心竞争力来自于对市场的灵敏反应。在欧洲和美洲一年四季不断举行的时装发布会上，都有Zara的设计师，他们能 够很快将这些发布会上的时尚元素快速反馈到产品设计上来。因此，Zara的产品设计能力非常惊人，其每年的新款服装饰品达到2万余种，反映在北京的最终零 售商店中却只有3000种左右，一方面为了适应中国市场的消费需求，另外一方面也考虑到成本太高，只能做到可以控制的最佳状态。
以北京三里屯店为例，每周会有两次新货上架的工作流程，因为每天店铺开张的时间都比较晚(上午11点)，所以工作人员有充足的时间来完成这些铺货的工作。 对于服装零售店来说，每件商品的信息存入IT系统已经不是很难的工作了，Zara最具特色的地方在于它的IT系统能够真正将设计、生产、物流、销售等零售 行业上的各个环节联系起来，补货的动作相当迅速，当然，这里也有他们自己的一套流程。每件商品的销售都受到西班牙总部的监控，因此每一件商品的卖出都可以 根据当时的市场状况进行补货。
正因为有了这样一套灵活的流程体系和完善的IT反馈/决策系统，Zara成为了全球第二的服装企业，快速捕捉时尚元素，并将这些元素反馈在最新的产品当中，让Zara一直受到用户的一致好评。与此同时，Zara整体的企业内部管理环境也让人感觉到非常敏捷。
Zara的市场策略体现了所谓业务敏捷的特点，Zara的特长是将高端品牌的流行元素快速复制到低成本的跟随产品上，它的核心竞争力来自于三个：第一，快速学习市场的能力;第二，根据高端品牌的元素推出产品;第三，通过整合的供应链将商品快速摆上货架。
所谓敏捷性，正体现在这三个方面，敏捷的感知，敏捷的创新，敏捷的执行。
敏捷的感知
如果能象Coach公司一样，借助互联网，企业可以事先将消费者心里那些还在沉默阶段的东西收集到，就无需依靠庞大的数据挖掘工具来分析过去几年的历史数 据了。如果借助互联网采样样本足够有代表性，如果企业也认定被互联网碎片化的社会心理已经成为一种主流的趋势，那么把握这种趋势本身就会创造巨大的竞争优 势。
在一本名为《发现利润区》的企业管理畅销书里，作者强调了企业的利润份额比市场份额更本质的观点，并分析了一些成功企业如何进行设计并保证自己的利润区。从发展的角度看，当现代企业已经将包括供应链管理等标准的方式纳入正规之后，最大的利润区就只能到微妙的人心中去找了。
正是鲜为人知的感受构成人独特的想象；
正是非正式的无方向性构成了乐趣；
正是微小的细腻的东西构成了人的个性；
正是那些微小的精神感受才区别了“你”和“我”。
最大的利润区正在人心理那些微妙的需求方面，对于客户，发现那些微妙的需求是商业创新的方向，对于雇员，发现那些微妙的需求是企业文化演变的方向。用一句俗话说“有钱难买愿意”。这种对于客户和雇员心理的感知能力，以前一直是管理学界无法解决的问题，现在Web 2.0、 Social Computing的思潮给企业提供了一种技术手段。
Web2.0现在已经用于企业内部对雇员的感知了，哈佛的管理学教授Andrew Macfee去年提出Enterprise 2.0,或称Enterprise Web 2.0的东西，就是用Web 2.0的技术用于企业内部的非正式沟通。Enterprise 2.0的目的在于提高雇员的跨组织沟通能力。
敏捷的创新
关于创新，今天一种流行的说法是：创新是技术与商业模式的结合。创新的过程实际上是个综合的过程，企业根据Web 2.0等工具可以感受到市场的变化，甚至对消费者的喜好有量化分析，下一个问题就是，如何根据企业自身的资产创新，这里海存在成本与竞争优势的平衡问题，即ROI的分析。
比如两家商业银行的竞争，现在大家都发现理财产品是大众需要的，但谁能够更有针对性地对不同客户提供好的理财产品?银行可能需要一个客户的统一信息平台; 需要对不同的客户的习惯设计不同的套餐;还必须了解新设计的理财产品是否符各种法规;企业进行创新设计的时候，需要来自企业各个不同部门的信息与数据。因 此企业需要一个整合的IT平台，这个平台要能把原来分离的应用系统聚合成为一个有机的企业架构。这个需求，现在对应的技术架构是SOA。和上一代整合技术 EAI最大的不同在于，由于创新变成了企业的常态。以连接应用为目的的EAI技术已经不能有效服务于创新。SOA则不同，基于标准的松耦合技术实现了所谓 预集成的概念，即将企业现有的资产可以变成可以随时为新应用可以重用IT资产。
敏捷的执行
敏捷的执行方面，最成功的例子是Dell，它在供应链方面的敏捷性人所共知，这点在制造业方面体现十分明显，执行效率方面的目标就是获得最快的Time-to-Market。
然而在最近的几年，绝对的速度已经不是企业系统追求的目标，流程的灵活变化成为企业竞争的关键。再好的管理流程，一旦被管理软件固化下来，并且复制到同行 里面，企业实际上处于同一个起跑线上。十几年前流行的BPR，现在已经转变成为一个更为现实的词汇：BPM(业务流程管理)。这个趋势的背后的关键原因是 现代商业世界的动态本质。如果说，BPR还将目标设定为，将企业的管理流程向着业界更有效率的企业转变，那就如同现在很多ERP项目做的那样。BPM现在 的目的是建立一个可以不断变化的流程管理平台，BPM浪潮的目的不只是用一种更好的技术工具来实现流程开发，更重要的是，这些流程可以根据未来的变化快速 进行重新编排。BPM是一种以变制变的态度，着眼点也在于敏捷。BPM和SOA的组合，最重要的一点是将流程从应用中抽象出来，因此流程的编排可以独立于 技术。
企业的敏捷性涉及企业的诸多方面，对于制造企业来说，CRM、ERP、SCM、PLM等系统的部署提供了一个规范管理的基础，存储着企业宝贵的企业资产和管理流程，但是如果两个竞争的企业都部署了同样的系统，谁会胜出?这恰是几年前那个“Does IT Matters?”问题的背景。
现在答案似乎开始自己浮出水面，就是IT不只是企业执行系统的答案，而是企业敏捷性的答案。现在业内的专家都相信，Web 2.0、BPM、SOA等浪潮可以创造一个新的信息交换体系。在这个体系里，深藏在大众的心理需求，集体智慧通过各种技术手段渗透到企业端，企业创新现在 有了一个巨大输入源。构建一个拥有敏捷感知、敏捷创新、敏捷执行能力的企业IT结构，会使得企业在这个新的浪潮中获得竞争优势。
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